Cómo ser un buen gestor de equipos

octubre 4, 2015

La dirección y el motor del equipo

Filed under: Equipo,Gestor,Operación — Alberto MSH @ 12:49
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Como gestor te puedes encontrar en ocasiones que hay algún miembro del equipo que destaca especialmente por crear un buen ambiente. Por lo general, se trata de personas extrovertidas que consiguen llevarse bien con casi cualquier persona (de dentro y de fuera del equipo) y que rara vez causan problemas. Son, aparentemente, activos muy valiosos que todos los responsables de equipo quisieran tener.

Sin embargo, con el paso del tiempo, y especialmente si además esa persona es un buen profesional, pueden ocurrir dos cosas:

  • 15270640065_db04af81b8_hLa primera es que te sientas amenazado en tu puesto de trabajo. En muchas ocasiones, diferentes miembros del equipo preferirán tratar con esta persona problemas o incluso inciativas en vez de contigo, lo que puede llegar a herir el amor propio del gestor. Esta persona además destaca, se relaciona constantemente con tus superiores y genera un clima muy positivo alrededor suyo.
  • La segunda es que te sientas tentado de relegar a esa persona a tareas menores para que destaque menos, o que trates de competir con ella en simpatía y carisma en un intento de dejar claro quién es el referente del equipo.

En este sentido, hay que dar un paso atrás y mirar las cosas con perspectiva. El gestor del equipo no tiene que ser necesariamente el motor. No digo que no lo sea, digo que no tiene por qué serlo. El gestor debe ser la dirección del equipo, el que asume las responsabilidades y delega las tareas. El que coordina. Son por esas cualidades por las que te pagan. Y es importante que a esa persona que está haciendo de motor se lo hagas saber si en algún momento cruza la línea de cuales son sus atribuciones.

Imagínate, por ejemplo, el extremo más grave: cuando haya que despedir a un miembro del equipo por el motivo que sea. También son esos momentos en los que te han elegido para ser la dirección (la cabeza) y no el motor (o el corazón) del equipo. Trata de ganarte al motor, de tenerlo a tu lado, deja que genere un buen ambiente, y si es una persona valiosa profesionalmente, hazle tu segundo de abordo. Es la dirección la que lleva al motor a buen puerto. Todo lo demás (competir, relegar, etc.) sobra.

Piensa: ¿quieres ser motor cuando tienes que ser dirección?

(imagen de Garret Voight)

septiembre 28, 2015

El cliente impertinente

Filed under: Equipo — Alberto MSH @ 19:51

Aunque pueda parecer que hablar sobre clientes se aleja un tanto de la gestión de equipos, hay un hecho evidente y es que todos trabajamos para algún tipo de cliente:Calle-Impertinencias

  • Cliente o consumidor final
  • Distribuidor o intermediario
  • Integrador u organización que aporta valor añadido a nuestro servicio o producto
  • Cliente interno u otro departamento de la organización
  • Etc.

Como es lógico, clientes hay de todo tipo: más o menos capacitados, con más o menos recursos, con mejor o peor actitud, etc. Ya en alguna ocasión también he comentado que el cliente no siempre lleva la razón y que hay que aprender a decir NO, pero también es cierto que en última instancia el cliente es uno de los principales responsables (si no el único) de que todos cobremos el sueldo.

Hay cierto tipo de clientes, llamémosles, impertinentes, en el sentido de que sus exigencias y demandas están en muchas ocasiones fuera de lugar, incluso con cierta arrogancia. Nos piden hacer operaciones que ya hemos realizado, se contradicen en sus peticiones, piensan que están más capacitados a la hora de demandar algo de lo que realmente están, nos hacen malgastar tiempo constantemente, etc.

Este tipo de clientes hay que vigilarlos de cerca como gestor de equipos y tomar la interlocución con el mismo, descargando al equipo de frustraciones y enfados que pueden causar mucho mal estar interno. Al cliente va a haber que cuidarle en cualquier caso, y debes ser tú (por posición) el que enfoque la comunicación con el cliente para evitar malentendidos, saber qué se debe filtrar al equipo y reconducir actitudes por ambas partes que no aportan nada a la relación.

Recuerda que es mejor un cliente impertinente que no tener clientes.

Piensa: ¿qué haces con los clientes impertinentes?

(foto de porvalencia.com)

septiembre 20, 2015

La tasa de rotación

Filed under: Equipo,Gestor,Selección — Alberto MSH @ 9:33
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Aunque es un tema que ya he comentado de pasada en otros posts, la realidad es que la tasa de rotación termina siendo uno de los factores más importantes de la gestión del equipo al largo plazo. Durante mi carrera profesional me he encontrado con los dos extremos: con empresas estables en los que la rotación era muy baja y empresas en las que el 80% del equipo era nuevo al cabo de un año. Ni tanto ni tan poco. La realidad es que una pequeña tasa de rotación siempre es buena ya que ayuda a oxigenar los equipos.

3208416916_d0012c17ce_bNo obstante, es evidente que una tasa de rotación alta es mala para el equipo y para la empresa:

  • El talento se marcha junto con el conocimiento
  • Los clientes se cansan de ver caras nuevas y tener que explicar su situación (sus problemas) cada vez que aparece una persona nueva
  • El equipo se sobrecarga con la marchas y se resiente con las incorporaciones a las que hay que formar
  • El gestor pierde un tiempo tremendo administrando todo lo anterior
  • La empresa tiene que asumir los costes asociados

Por supuesto que existen negocios que se basan en contratar y despedir a profesionales sin importar la consolidación de los mismos. O simplemente los dejan marchar después de quemarles rápidamente. Pero realmente no estamos hablando de equipos de trabajo sino de grupos de profesionales que trabajan por un periodo de tiempo acotado para un proyecto específico, una campaña comercial concreta, etc. aunque sea dentro de una empresa estable.

Pocas veces nos paramos a pensar de qué depende la tasa de rotación de nuestro equipo. Observamos que la gente se nos marcha y pensamos en cuáles son sus razones. Pensamos en cómo retener a esa persona o por qué la hemos despedido. Pensamos en el individuo. Por supuesto que dependerá de factores higiénicos y de motivación que están directamente relacionados con la operación del equipo. Pero hay otro punto clave que también depende de nosotros y que influye muy decisivamente en la rotación: la selección del equipo.

Aunque podemos pensar que sí, durante los procesos de selección rara vez reflexionamos sobre cómo funcionará en el futuro una nueva incorporación al equipo. Tenemos en la cabeza un proyecto urgente o una responsabilidad que hay que cubrir y a eso dedicamos nuestro esfuerzo. Sin embargo, hay que mirar más allá. Hay que pensar si esa persona quiere formar parte del proyecto al largo plazo, si va a encajar con la filosofía del equipo y con la cultura de empresa.

Piensa: ¿cómo manejas la tasa de rotación de tu equipo? ¿la tienes en cuenta durante los procesos de selección?

(imagen de Mario Klingemann)

 

septiembre 12, 2015

Desbordados

Filed under: Equipo,Operación — Alberto MSH @ 13:30

Retomo hoy este blog con el ánimo y la ilusión de volver a publicar regularmente como hice entre 2010 y 2013, para aportar mi granito de arena a cómo ser un buen gestor de equipos.

Hoy quiero escribir sobre un problema muy corriente a la hora de acometer las tareas por parte de un equipo y es la sobrecarga: cuando el equipo está desbordado. Es una situación que, bien por el tipo de empresa en la que he trabajado o bien debido a situaciones concretas, me he encontrado en diversas ocasiones. La solución no es única ni normalmente sencilla, pero lo primero que hay que entender (siendo lo más realista posible) es si estamos ante una situación puntual o si ha evolucionado hasta convertirse en crónica. Es importante discernirlo bien porque la forma de acometer este problema es muy diferente: mientras para el primero tendrás que resolverlo por ti mismo como gestor junto a tu equipo, para el segundo caso normalmente necesitarás ayuda de la organización.

  • 1832052Para un problema puntual de sobrecarga se pueden acometer diferentes iniciativas para tratar de paliar sus efectos y reconducir la situación: priorizar tareas, reorganizar el trabajo entre el equipo, asignar un nuevo miembro de otro equipo al nuestro temporalmente, etc. Es muy importante en cualquier caso hablarlo con sinceridad con el equipo (“sí, lo sé, estamos desbordados”) y sobre todo tenerlo en cuenta de cara a más adelante poder recompensarlo de alguna manera que esté al alcance de nuestra mano.
  • Para una situación que fue puntual y ha evolucionado hasta convertirse en crónica, tendrás que preparar un plan más completo y elevarlo a tus responsables. De nada sirve quejarse si no identificamos los problemas (¿por qué se ha convertido en crónica la sobrecarga?), tratamos de corregirlos con nuestros medios, y si no es posible, proponemos alternativas dimensionando sus costes y plazos. Y todo esto hay que explicarlo muy bien. Además, resolver una solución crónica no sólo pasa por añadir recursos al equipo, ya sean personas o material, sino que a lo mejor implica otras acciones como redimensionar la cartera de clientes o enfocar nuestro canal de ventas de otra manera, por ejemplo.

En cualquiera de los dos casos, la inacción por nuestra parte sólo traerá frustración al equipo. Debemos  monitorizarla en todo momento y actuar en consecuencia, sin añadir más trabajo a un equipo ya infradimensionado.

Piensa: ¿vigilas la sobrecarga de tu equipo? ¿qué acciones tomas cuándo la detectas?

(imagen de memegenerator.net)

febrero 11, 2013

¡Hoy cumplimos 3 años!

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 9:26
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Efectivamente hoy cumplimos 3 años de andadura con el blog, y esta es mi entrada número 100. En este tiempo he tenido la ocasión de escribir de diferentes aspectos sobre cómo ser un buen gestor de equipos y he recibido comentarios muy interesantes de varias personas, algunas de las cuales me he encontrado virtualmente por el camino y que se agradecen.

La idea del blog siempre ha sido la de ofrecer pequeños consejos a aquellos gestores de equipo que han sido recién promocionados a ese cargo o que llevan poco tiempo ejerciéndolo. La intención es seguir escribiendo para aportar una visión de cómo se puede llegar a ejercer el puesto sin morir en el intento ;-)

Tengo más de 12 años de experiencia profesional y he  ejercido de técnico, de responsable de ingeniería de producto, de jefe de proyecto, de coordinador de equipo, de consultor, de preventa y ahora también de emprendedor, y, en mi opinión, la responsabilidad más compleja con diferencia es siempre la gestión de personas, y especialmente la gestión de equipos. Gestionar personas es una faceta dura, en muchas organizaciones subestimada, pero no cabe duda que también puede resultar muy enriquecedora si consigue que dentro del equipo se colabore y haya un buen ambiente de trabajo. Espero que las entradas del blog estén siendo útiles.

¡Mucho ánimo a todos esos responsables de departamento, jefes de área,  supervisores y en definitiva gestores de equipo!

Muchas gracias a la editora jefe como siempre :-)

(imagen de Leo Reynolds)

enero 9, 2013

La bolsa lista

Filed under: Equipo,Gestor — Alberto MSH @ 18:59
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Dentro de mi carrera profesional he cambiado unas cuantas veces de empresa, si son muchas o pocas depende un poco del cristal con el que se mire, pero en cualquier caso la riqueza de las vivencias es un bagaje interesante que llevo conmigo. Una de las primeras cosas que hice cuando decidí marcharme de mi primera empresa a buscar un nuevo reto fue llevarme una bolsa al despacho para guardar mis cosas. En aquella ocasión no sabía cuándo me iría, eran otros tiempos y el trabajo abundaba, pero de todas formas yo tardé bastante en cambiarme porque necesitaba crecer como profesional y buscar algo que entendía que era mejor para mí y busqué mucho, así que la bolsa estuvo bastante tiempo en el despacho.

En sucesivos trabajos el primer día siempre llevo una bolsa grande (de hecho una de papel del IKEA) plegada en el maletín y alguna otra la dejo en el puesto bien visible. Esta decisión es por un doble motivo: nunca sabes cuándo te van a echar pero tampoco cuando va a pasar una oportunidad que no puedes dejar escapar. Eso no significa siempre abandonar la empresa, claro, las oportunidades pueden surgir dentro de la misma organización y los promociones son (a veces) la recompensa al buen trabajo cómo es lógico.

La bolsa simboliza la necesidad de adaptación y cambio, que no podemos dar por hecho que nuestro puesto de trabajo estará ahí para siempre: para mí es fundamental entender que siempre tienes que aportar valor en la empresa y más todavía como gestor de equipos. Ahora es muy fácil de entender porque la situación económica es delicada y la mayoría de la gente comprende que puede perder su puesto de trabajo en el corto o medio plazo. Pero es importante que cuando vengan las vacas gordas (que vendrán, tranquilos que vendrán) debemos mantener la misma tensión.

Esto también se extrapola a nuestro equipo y al personal que lo forma. Demasiadas veces nos encontramos con gente acomodada que da por hecho su puesto de trabajo y baja el rendimiento. Debemos estar vigilantes y tratar de motivar a estas personas pero también explicarles que los puestos no son permanentes y que una actitud participativa, colaborativa y que aporte valor siempre es necesaria: no hay excusas para acomodarse.

Piensa: ¿tienes tu bolsa preparada? ¿y los miembros de tu equipo?

(imagen de Alberto MSH)

enero 1, 2013

¿De dónde vinieron?

Filed under: Estadísticas — Alberto MSH @ 18:43
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Muchas gracias a todos por vuestras visitas en 2012: ¡desde todo el mundo!

wordpress

noviembre 22, 2012

Quemando puentes


No me sorprende que la entrada más visitada de todo el blog  sea mi post sobre la falta de puntualidad. Además, la palabra clave “puntualidad” es la más referenciada desde los buscadores hacia el blog. Por lo tanto, parece que hay gente que busca información sobre gestión de equipos, tiene problemas relacionados con la puntualidad y termina llegando a mi blog.

La verdad es que la puntualidad es un tema importante. En los últimos meses, dentro de algunas funciones nuevas que estoy desempeñando, estoy realizando multitud de audio y video conferencias con distintas zonas del mundo (Magreb, UK, LATAM). La realidad me demuestra que la gente ha perdido las buenas maneras y, no sólo llega tarde a las reuniones, sino que en muchas ocasiones ni avisa ni se presenta. Los hay incluso que después de no haberse presentado ni siquiera envían un mensaje de disculpa.

Esta conducta es delicada por varios motivos obvios:

  • Si no informamos de que no vamos a comparecer, no sólo estamos haciendo perder el tiempo a la  otra parte, sino que estamos dejando claro que la otra persona no es importante para nosotros
  • Se transmite una sensación de mala gestión del tiempo, poca organización y peor comunicación, y en definitiva, de ser un profesional poco confiable
  • Si realmente nos ha sucedido un imprevisto de última hora, tampoco lo estamos transmitiendo adecuadamente ya que contado a posteriori la mayoría de las veces sonará a excusa

Sin ningún lugar a dudas, tanto en los negocios como en la vida hay que tener cuidado con este tipo de acciones ya que se pueden quemar puentes que después serán muy difíciles de volver a tender. Como gestor debes erradicar este tipo de comportamientos entre los miembros de tu equipo ya que son actitudes que sin duda perjudican la imagen del equipo y de la organización en la que trabajáis. Ya hemos hablado en otras ocasiones que es muy difícil conseguir la confianza de una persona y es muy fácil perderla, y en este caso es tan sencillo como enviar un pequeño correo electrónico o un mensaje al teléfono móvil de la otra persona.

Piensa: ¿sabes si tu equipo es puntual? ¿avisa cuando no llega a una reunión?

(imagen de Sherihall)

noviembre 17, 2012

Intentarlo primero


Hace unos días me enviaba mi gran amigo Pablo un enlace de Ron Ashkenas, un post muy interesante y publicado en Forbes sobre la gestión y la gente que se queja constantemente. Recomiendo su lectura a todo el mundo ya que comenta aspectos de gestión que cualquier responsable de un equipo, jefe de proyecto o director de un departamento se habrá encontrado en su día a día. En particular hay un punto que me parece esencial remarcar: “do not allow your people to present problems without attempting to solve them on their own” (no permitas que tu gente te presente problemas sin haber intentado resolverlos por su cuenta).

Para mí este aspecto es fundamental. De hecho va muy ligado con un comentario que hizo un compañero del AMP en clase hace unos meses sobre los “esquerosos” (pronunciado ejquerosos), que son todos aquellos que cuando les pides realizar una tarea o les surge algún problema su primera reacción es empezar poniendo excusas: Esque…

Los dos aspectos comentados anteriormente van ligados a un requisito que antes se daba por hecho pero que cada vez más parece ser una virtud difícil de encontrar: el esfuerzo. Desviar la responsabilidad, eludir el compromiso, poner constantemente excusas parecen estar a la orden del día, en vez de esforzarse e intentarlo primero antes de protestar.

Los que me conozcan y sigan el blog sabrán que no soy de esos gestores del látigo. Me gusta el diálogo y sé valorar cuando una persona me está describiendo que nos vamos a encontrar un problema serio en el camino. Y no estoy de acuerdo con aquellos que mandan a la gente a ejecutar proyectos sin información, sin herramientas y sin organización. Pero hace falta que tus profesionales, sobre todo aquellos que están empezando y que tienen que demostrar que quieren aprender y que valen,  se empapen más de valores como el esfuerzo y el compromiso, que intenten resolver los problemas por su cuenta antes de quejarse, y que cuando lo vayan a hacer lleven listado qué les pasa, qué es lo que han intentado hasta el momento y por qué no pueden avanzar por sí mismos. Si no lo hacen, es tu labor explicarles sin rodeos que no es la actitud adecuada.

Piensa: ¿tu gente te presenta problemas sin haber intentado resolverlos por su cuenta?

(Imagen de colemama)

noviembre 12, 2012

Una solución no un problema


He hablado mucho en el pasado de lo importante que es saber delegar y de lo necesario que es hacerlo dentro de las organizaciones para que éstas puedan funcionar de una manera más fluida, y para que los responsables puedan concentrarse en aquellas tareas en las que realmente aportan valor. Además, sirve para ir promoviendo a personas del equipo hacía puestos de más responsabilidad poco a poco.

Sin embargo, lo que no se puede olvidar cuando se delega es la posición en la que queda la persona en la que se ha delegado. Especialmente al delegar aquellas tareas que involucran a más personas del equipo o de la organización y que influirán en una nueva línea de reporte hacia esta persona.

  • Hay que explicar el nuevo cambio de estatus a las personas afectadas en plazo y forma: el autopresentamiento de la persona en la que se ha delegado generalmente no funciona. Una vez un responsable que tuve me dijo que los galones no se imponen, se ganan, y estoy de acuerdo pero si antes se ha explicado a todas las partes qué es lo que cambia.
  • Una vez hemos delegado debemos defender a capa y a espada públicamente a este miembro del equipo en el que hemos confiado.  Esta acción ayudará a que la gente no le puentee para llegar hasta nosotros y reforzará a su vez su confianza. Otra cosa diferente será en privado, donde, como es lógico, se le podrá cuestionar sus acciones y se le encaminará hacia los resultados esperados.

De otra manera nos encontraremos permanentemente en copia de correos en los que no debemos estar, acudirán a nuestro despacho miembros del equipo para que resolvamos situaciones que habíamos delegado, nos veremos involucrados en reuniones en las que no deberíamos acudir, etc. Por lo tanto, convirtiendo la delegación en un problema en vez de una solución.

Piensa: ¿respaldas públicamente a los miembros de tu equipo cuando delegas o les abandonas a su suerte?

(imagen de dunechaser)

agosto 31, 2012

¡Delega ya!


Aunque este es un tema sobre el que ya he escrito en diferentes ocasiones, creo que es un aspecto de la gestión de equipos que es fundamental recalcar. Y es que existen muchos gestores que no delegan tareas en su equipo creando múltiples problemas para la organización. La realidad es que un responsable, jefe o gestor de equipos puede no delegar por diferentes razones:

  • Entiende que si delega pierde poder
  • Quiere tenerlo todo bajo su control
  • No se da cuenta de que hay ciertas operaciones que se pueden delegar, piensa que sólo las puede ejecutar él o ella
  • Ha tenido alguna mala experiencia delegando tareas en el pasado y se niega a volver a intentarlo por las consecuencias
  • Piensa que dentro su equipo nadie está capacitado para asumir la ejecución de ciertos trabajos
  • Considera que se pierde más tiempo explicando, enseñando y delegando que haciéndolo por si mismo

Sea por cualquiera de estos motivos u otros, el resultado es que al final ese gestor no delega trabajo en su equipo. Esta decisión a su vez acarrea problemas internos y externos al conjunto de la empresa, y todos acaban pagando las consecuencias de alguna manera:

  • Las tareas se encolan porque el gestor no da abasto creando un cuello de botella
  • El equipo no asume tareas relevantes porque las acapara el gestor, impidiendo de esta forma que el equipo se desarrolle profesionalmente y que tenga visibilidad de la organización
  • El gestor se consume en ciertas operaciones que bien podría realizar una persona menos cualificada o con menor responsabilidad
  • La dirección de la organización entiende que sólo puede confiar en el gestor para sacar las tareas adelante y pierde el foco de ciertas personas valiosas del equipo, pudiendo llegar a dejar marchar talento

En definitiva, es un problema más serio de lo que se puede pensar ya que el no saber o el no querer delegar siempre termina generando conflictos al largo plazo.

Aunque existen casos de libro, realmente se debe ir más allá y entender que no todos los gestores son seres “malvados” que no delegan porque quieren “acaparar poder” o piensan que “sus subordinados son unos inútiles”. He conocido casos en que verdaderamente estas personas no se dan cuenta de que deberían delegar parte de sus tareas, simplemente no lo ven. En ocasiones incluso puede suceder que sean profesionales adictos al trabajo que prefieran ejecutarlo todo ellos solos.

Por eso es tan importante hablar con tus colegas y entender cómo lo gestionan ellos, y también escuchar las críticas, necesidades e inquietudes de tu equipo. Un buen gestor, aunque a veces se equivoque, intentará delegar en las personas más adecuadas que estén a su disposición, asumirá la responsabilidad, y dará visibilidad a sus superiores de las actividades de su equipo.

Piensa: ¿te resistes a delegar tareas en tu equipo? ¿por qué?

(imagen de opensourceway)

julio 19, 2012

Background check

Filed under: Gestor,Selección — Alberto MSH @ 20:54
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No encuentro una buena traducción para background check o background screening, quizás se puede traducir como comprobación de antecedentes, pero no me quedo muy satisfecho, si alguien tiene una sugerencia mejor que por favor me lo diga. En cualquier caso, es aquella tarea muchas veces ignorada y que se debería realizar en algún momento del proceso de selección de un candidato para comprobar que:

  • Su identidad es cierta
  • Su currículo es verídico
  • No realiza actividades comerciales simultáneamente e incompatibles con el trabajo que va a desarrollar
  • No pertenece a alguna organización ilegal
  • No tiene antecedentes penales
  • Etc.

Dependiendo del empleo concreto, algunas de estas comprobaciones tendrán sentido y otras no. Algunos trabajos resultan ser críticos por su peligrosidad, por el trato con menores o con personas incapacitadas, por el manejo de información sensible, etc. como por ejemplo, profesores de colegio, personal de seguridad, controladores aéreos, transportistas de explosivos, personal de una central nuclear, auditores de seguridad informática, etc. Quizás en tu caso no sea necesario realizar muchas comprobaciones, pero siempre es bueno realizar al menos algunas sencillas, como pueden ser:

  • Buscar información profesional en redes sociales de negocios o en portales de trabajo para contrastar el currículo
  • Buscar información pública en Internet en base a su nombre y apellidos usando diferentes combinaciones para conocer en qué tipos de blogs escribe, en qué foros participa, si aparece en algún documento oficial de estado, etc.
  • Pedir al candidato referencias y contactarlas para conocer su opinión de primera mano
  • Exigir siempre al candidato los títulos de formación incluidos en el currículo, ya sean universitarios, certificaciones profesionales, idiomas, etc.

Una buena idea para comprobar algunos de estos puntos puede ser presentar un pequeño formulario al candidato donde tenga que rellenar personalmente algunas preguntas y firmar después el documento donde da fe que lo completado es cierto. De realizarlo, siempre sería contando con el visto bueno del departamento de Recursos Humanos y Legal.

No se trata de criminalizar al candidato, pero hay gente que miente y oculta datos importantes y nuestra misión es seleccionar en el proceso. Si tú, como gestor del equipo y responsable de la selección, das tu visto bueno o contratas a una persona que pone en peligro a la empresa o a su imagen, a los clientes o a los compañeros de trabajo, no estás haciendo bien tu trabajo. Obviamente, siempre deberás contar con la ayuda de Recursos Humanos, pero eso no quiere decir que ellos tengan toda la responsabilidad del proceso de selección. De hecho a veces Recursos Humanos puede no comprender bien la naturaleza del trabajo de un departamento concreto en empresas que son muy grandes o que se dedican a múltiples negocios.

Como es lógico, en ocasiones se te pasarán datos que más tarde terminarás sabiendo y no siempre se podrá llegar a tener toda la información deseada durante el proceso de selección, pero lo importante es que consigas la máxima información posible en el tiempo que dispongas y adaptada al puesto de trabajo que ofreces para poder decidir sobre la idoneidad del candidato.

Pregunta: ¿realizas alguna comprobación adicional a los candidatos en tus procesos de selección?

(imagen de the italian voice’s)

julio 13, 2012

10 señales de que lo estás haciendo bien

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 14:17
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Durante todos estos meses en los que he estado compartiendo ideas en el blog sobre cómo ser un buen gestor de equipos, he buscado diversa información en Internet y me he encontrado en varias ocasiones con publicaciones en las que se escribía sobre los “7 indicadores de que lo estás haciendo mal”, los “5 síntomas de que eres un mal jefe”, los “10 motivos por los que tu equipo te odia”, etc.

Me gustaría cambiar esa visión negativa de la relación entre el gestor y su equipo, centrándome en algunas señales que te confirmen que lo estás haciendo bien. Te enumero a continuación 10 puntos sin un orden específico que seguramente ya estás realizando:

  1. Escuchas a tu equipo y en general a la empresa. Das la oportunidad a las personas que trabajan contigo de que te cuenten sus problemas y sus ideas por igual.
  2. Tienes tus momentos napoleónicos. Sabes tomarte tu tiempo para retirarte en el momento adecuado a meditar sobre lo que va bien y lo que va mal, evaluando y creando tu estrategia al corto, medio y largo plazo, independientemente de las urgencias que existen en el día a día.
  3. Comunicas en plazo y forma tus decisiones. Transmites la información necesaria a tu equipo y al resto de la empresa a tiempo, sin que se adelanten otros canales de comunicación, y de la manera correcta.
  4. Huyes del alarmismo. Sabes mantener la calma ante situaciones complicadas y no exageras aquellas que no tienen importancia.
  5. El resto de gestores de la empresa cuentan con tu opinión. Te encuentras que regularmente colegas de la dirección, mandos intermedios o responsables de tu empresa se acercan a tu despacho a consultarte o te llaman para conocer tu opinión sobre diferentes temas.
  6. Reconoces el trabajo de tu equipo. No le quitas el mérito a aquellos miembros de tu equipo que han hecho un buen trabajo para figurar tú primero, sino que les invitas a aquellas reuniones donde tus superiores os dan la enhorabuena.
  7. Tomas decisiones. No dejas que los problemas se pudran o que haya una cultura de hechos consumados, sabes que las decisiones tomadas pueden salir bien o mal, pero que generalmente la peor de las opciones es no hacer nada.
  8. Entiendes las necesidades de la dirección y de la empresa. Estás alineado con lo que la organización demanda, aportas ideas y soluciones apoyado por tu equipo.
  9. Mides para mejorar. Usas las métricas y los indicadores para saber dónde estás y adónde quieres llegar, no para el mero control y microsupervisión del equipo.
  10. Das feedback regularmente. Para bien y para mal, hablas constantemente con el equipo, no esperas a la reunión de desempeño anual para transmitirles tu opinión.

Si te reconoces en todos o al menos en alguno de estos puntos, es que estás haciendo un buen trabajo. Lo importante es no olvidar aquellos que ya realizas y avanzar en el resto para mejorar en tu progreso como gestor.

Piensa: ¿qué otras señales indican que estás haciendo un buen trabajo?

(imagen de Leo Reynolds)

julio 11, 2012

Gestión del tiempo del equipo

Filed under: Equipo — Juan Francisco Adame Lorite @ 9:54
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Post invitado por Juan Francisco Adame.

Una de las principales preocupaciones de un gestor de equipos es el seguimiento los tiempos y plazos del trabajo diario de los miembros del equipo. Su gestión es el fundamento básico del control de los costes y planificación de un proyecto. Un seguimiento pormenorizado permite detectar cuanto antes desviaciones y poder tomar medidas o avisar a los interesados. Pero ¿cómo podemos gestionar los tiempos de las tareas diarias del equipo sin caer en el micromanaging?

Un seguimiento demasiado intrusivo limita la iniciativa de los integrantes del equipo, mina su autoestima y daña la confianza del equipo en su conjunto. Por otro lado, un seguimiento demasiado laxo anula las capacidades de detección y corrección de desviaciones.

La solución, en mi opinión, estriba en otorgar la autogestión de las tareas de más bajo nivel a la persona encargada de realizarlas, y proveerle de herramientas y experiencia para su control. Es imprescindible que la persona encargada de hacer una tarea conozca de antemano su estimación, que la apruebe o corrija según proceda. Esto establece un compromiso previo que por un lado obliga a que la tarea se realice en dicho tiempo y por otro da un punto más de validez  y credibilidad a la planificación en su conjunto.

Metodologías como SCRUM con iteraciones a corto plazo (sprints), alcances muy definidos por iteración (sprint backlog) y seguimiento constante (daily meetings) permiten también una gestión muy directa de las tareas en el corto plazo y además dicha monitorización es ampliamente aceptada por el equipo.

Es muy importante buscar un compromiso serio para evitar en las estimaciones, sobre todo en aquellas tareas ya experimentadas, paddings o colchones. Una solución es usar técnicas como PERT que permiten las estimación en tres puntos de cada tarea: estimación optimista, normal y pesimista. Los colchones se convierten en variables estadísticas perfectamente gestionables. Cara a la galería, PERT se debe justificar identificando los riesgos y oportunidades que se corresponden con la estimación pesimista y optimista respectivamente.

Este modelo crece y madura llevando un histórico fiable de los tiempos reales de tareas realizadas en el pasado. Esto permite, mediante analogía, poder hacer estimaciones muy fiables basadas en datos pasados y no perder este expertise con los cambios de miembros en el equipo.

Por último, pero no menos importante, cada miembro del equipo debe conocer cómo es su rendimiento. Monitores de actividad¹ que analizan en segundo plano la actividad realizada y clasifican cada diferente actividad conforme a categorías de manera automática son excelentes herramientas de autoayuda para conocerse (¿en qué perdemos el tiempo?, ¿cuánto tiempo perdemos?, ¿la mayor parte del tiempo la empleo en tareas fundamentales?, ¿cuáles puedo delegar para mejorar mi rendimiento?) y actuar en consecuencia. Una vez identificados los puntos débiles técnicas como el método Eisenhower o ABC nos permiten priorizar y delegar tareas; o como GTD o Pomodoro concentrarnos en su realización.

Piensa: ¿cómo gestionas las tareas de más bajo nivel para tenerlas controladas pero sin ser excesivamente intrusivo?

¹Para evitar suspicacias y que los miembros del equipo se sientan coaccionados, se pueden licenciar de manera personal y no corporativa, asociándolas a una cuenta personal del miembro del equipo. Adicionalmente, podemos establecer políticas que declaren dicha información personal y nunca exigible; un compromiso explícito del gestor del equipo suele ser suficiente.

julio 9, 2012

La certificación no hace al gestor

Filed under: Formación,Gestor,Operación — Alberto MSH @ 19:21
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Me ha llegado de este blog un vídeo que cuando menos es curioso y os invito a ver, todo lo que necesitas saber sobre buenas prácticas de gestión en 60 segundos, y que está presentado por Best Management Practice, de la Oficina del Gabinete que forma parte del Gobierno del Reino Unido. Ni que decir tiene que son de reconocido prestigio las metodologías y certificaciones que se muestran, como pueden ser ITIL o Prince2.

Defendía yo en un interesante post la necesidad de las certificaciones y de los títulos, como punto de partida esencial y sobre todo en el sector de la informática donde hay tanto intrusismo y donde se acaban haciendo muchos proyectos con personal sin cualificar con un pobre resultado. Y es que en operaciones fundamentalmente técnicas difíciles o complejas, los títulos y las certificaciones no son sólo necesarias, sino que deberían ser imprescindibles. Por supuesto, las metodologías de gestión de proyectos o de provisión de servicios, por ejemplo, son útiles para aquellos gestores que  necesitan aplicarlas en su día a día.

Pero sin entrar de lleno en el debate de si certificaciones sí o no, lo que está claro es que la certificación no hace al gestor, independientemente del campo de acción: proyectos, comercial, mantenimiento, servicios, etc. La buena gestión de los equipos puede ser algo innato, y se puede (y en mi opinión se debe) reforzar con formación, pero la experiencia es indispensable pues es un trabajo eminentemente práctico. Un gestor experimentado siempre habrá tratado con más personas, habrá vivido más situaciones, se habrá enfrentado a más  problemas y tendrá, en definitiva, más recursos para gestionar adecuadamente nuevos retos dentro en un equipo.

Piensa: ¿es realmente útil certificar a un gestor?

(video e imagen de Best Management Practice)

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