Cómo ser un buen gestor de equipos

febrero 11, 2013

¡Hoy cumplimos 3 años!

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 9:26
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Efectivamente hoy cumplimos 3 años de andadura con el blog, y esta es mi entrada número 100. En este tiempo he tenido la ocasión de escribir de diferentes aspectos sobre cómo ser un buen gestor de equipos y he recibido comentarios muy interesantes de varias personas, algunas de las cuales me he encontrado virtualmente por el camino y que se agradecen.

La idea del blog siempre ha sido la de ofrecer pequeños consejos a aquellos gestores de equipo que han sido recién promocionados a ese cargo o que llevan poco tiempo ejerciéndolo. La intención es seguir escribiendo para aportar una visión de cómo se puede llegar a ejercer el puesto sin morir en el intento ;-)

Tengo más de 12 años de experiencia profesional y he  ejercido de técnico, de responsable de ingeniería de producto, de jefe de proyecto, de coordinador de equipo, de consultor, de preventa y ahora también de emprendedor, y, en mi opinión, la responsabilidad más compleja con diferencia es siempre la gestión de personas, y especialmente la gestión de equipos. Gestionar personas es una faceta dura, en muchas organizaciones subestimada, pero no cabe duda que también puede resultar muy enriquecedora si consigue que dentro del equipo se colabore y haya un buen ambiente de trabajo. Espero que las entradas del blog estén siendo útiles.

¡Mucho ánimo a todos esos responsables de departamento, jefes de área,  supervisores y en definitiva gestores de equipo!

Muchas gracias a la editora jefe como siempre :-)

(imagen de Leo Reynolds)

enero 9, 2013

La bolsa lista

Filed under: Equipo,Gestor — Alberto MSH @ 18:59
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Dentro de mi carrera profesional he cambiado unas cuantas veces de empresa, si son muchas o pocas depende un poco del cristal con el que se mire, pero en cualquier caso la riqueza de las vivencias es un bagaje interesante que llevo conmigo. Una de las primeras cosas que hice cuando decidí marcharme de mi primera empresa a buscar un nuevo reto fue llevarme una bolsa al despacho para guardar mis cosas. En aquella ocasión no sabía cuándo me iría, eran otros tiempos y el trabajo abundaba, pero de todas formas yo tardé bastante en cambiarme porque necesitaba crecer como profesional y buscar algo que entendía que era mejor para mí y busqué mucho, así que la bolsa estuvo bastante tiempo en el despacho.

En sucesivos trabajos el primer día siempre llevo una bolsa grande (de hecho una de papel del IKEA) plegada en el maletín y alguna otra la dejo en el puesto bien visible. Esta decisión es por un doble motivo: nunca sabes cuándo te van a echar pero tampoco cuando va a pasar una oportunidad que no puedes dejar escapar. Eso no significa siempre abandonar la empresa, claro, las oportunidades pueden surgir dentro de la misma organización y los promociones son (a veces) la recompensa al buen trabajo cómo es lógico.

La bolsa simboliza la necesidad de adaptación y cambio, que no podemos dar por hecho que nuestro puesto de trabajo estará ahí para siempre: para mí es fundamental entender que siempre tienes que aportar valor en la empresa y más todavía como gestor de equipos. Ahora es muy fácil de entender porque la situación económica es delicada y la mayoría de la gente comprende que puede perder su puesto de trabajo en el corto o medio plazo. Pero es importante que cuando vengan las vacas gordas (que vendrán, tranquilos que vendrán) debemos mantener la misma tensión.

Esto también se extrapola a nuestro equipo y al personal que lo forma. Demasiadas veces nos encontramos con gente acomodada que da por hecho su puesto de trabajo y baja el rendimiento. Debemos estar vigilantes y tratar de motivar a estas personas pero también explicarles que los puestos no son permanentes y que una actitud participativa, colaborativa y que aporte valor siempre es necesaria: no hay excusas para acomodarse.

Piensa: ¿tienes tu bolsa preparada? ¿y los miembros de tu equipo?

(imagen de Alberto MSH)

noviembre 17, 2012

Intentarlo primero


Hace unos días me enviaba mi gran amigo Pablo un enlace de Ron Ashkenas, un post muy interesante y publicado en Forbes sobre la gestión y la gente que se queja constantemente. Recomiendo su lectura a todo el mundo ya que comenta aspectos de gestión que cualquier responsable de un equipo, jefe de proyecto o director de un departamento se habrá encontrado en su día a día. En particular hay un punto que me parece esencial remarcar: “do not allow your people to present problems without attempting to solve them on their own” (no permitas que tu gente te presente problemas sin haber intentado resolverlos por su cuenta).

Para mí este aspecto es fundamental. De hecho va muy ligado con un comentario que hizo un compañero del AMP en clase hace unos meses sobre los “esquerosos” (pronunciado ejquerosos), que son todos aquellos que cuando les pides realizar una tarea o les surge algún problema su primera reacción es empezar poniendo excusas: Esque…

Los dos aspectos comentados anteriormente van ligados a un requisito que antes se daba por hecho pero que cada vez más parece ser una virtud difícil de encontrar: el esfuerzo. Desviar la responsabilidad, eludir el compromiso, poner constantemente excusas parecen estar a la orden del día, en vez de esforzarse e intentarlo primero antes de protestar.

Los que me conozcan y sigan el blog sabrán que no soy de esos gestores del látigo. Me gusta el diálogo y sé valorar cuando una persona me está describiendo que nos vamos a encontrar un problema serio en el camino. Y no estoy de acuerdo con aquellos que mandan a la gente a ejecutar proyectos sin información, sin herramientas y sin organización. Pero hace falta que tus profesionales, sobre todo aquellos que están empezando y que tienen que demostrar que quieren aprender y que valen,  se empapen más de valores como el esfuerzo y el compromiso, que intenten resolver los problemas por su cuenta antes de quejarse, y que cuando lo vayan a hacer lleven listado qué les pasa, qué es lo que han intentado hasta el momento y por qué no pueden avanzar por sí mismos. Si no lo hacen, es tu labor explicarles sin rodeos que no es la actitud adecuada.

Piensa: ¿tu gente te presenta problemas sin haber intentado resolverlos por su cuenta?

(Imagen de colemama)

noviembre 12, 2012

Una solución no un problema


He hablado mucho en el pasado de lo importante que es saber delegar y de lo necesario que es hacerlo dentro de las organizaciones para que éstas puedan funcionar de una manera más fluida, y para que los responsables puedan concentrarse en aquellas tareas en las que realmente aportan valor. Además, sirve para ir promoviendo a personas del equipo hacía puestos de más responsabilidad poco a poco.

Sin embargo, lo que no se puede olvidar cuando se delega es la posición en la que queda la persona en la que se ha delegado. Especialmente al delegar aquellas tareas que involucran a más personas del equipo o de la organización y que influirán en una nueva línea de reporte hacia esta persona.

  • Hay que explicar el nuevo cambio de estatus a las personas afectadas en plazo y forma: el autopresentamiento de la persona en la que se ha delegado generalmente no funciona. Una vez un responsable que tuve me dijo que los galones no se imponen, se ganan, y estoy de acuerdo pero si antes se ha explicado a todas las partes qué es lo que cambia.
  • Una vez hemos delegado debemos defender a capa y a espada públicamente a este miembro del equipo en el que hemos confiado.  Esta acción ayudará a que la gente no le puentee para llegar hasta nosotros y reforzará a su vez su confianza. Otra cosa diferente será en privado, donde, como es lógico, se le podrá cuestionar sus acciones y se le encaminará hacia los resultados esperados.

De otra manera nos encontraremos permanentemente en copia de correos en los que no debemos estar, acudirán a nuestro despacho miembros del equipo para que resolvamos situaciones que habíamos delegado, nos veremos involucrados en reuniones en las que no deberíamos acudir, etc. Por lo tanto, convirtiendo la delegación en un problema en vez de una solución.

Piensa: ¿respaldas públicamente a los miembros de tu equipo cuando delegas o les abandonas a su suerte?

(imagen de dunechaser)

agosto 31, 2012

¡Delega ya!


Aunque este es un tema sobre el que ya he escrito en diferentes ocasiones, creo que es un aspecto de la gestión de equipos que es fundamental recalcar. Y es que existen muchos gestores que no delegan tareas en su equipo creando múltiples problemas para la organización. La realidad es que un responsable, jefe o gestor de equipos puede no delegar por diferentes razones:

  • Entiende que si delega pierde poder
  • Quiere tenerlo todo bajo su control
  • No se da cuenta de que hay ciertas operaciones que se pueden delegar, piensa que sólo las puede ejecutar él o ella
  • Ha tenido alguna mala experiencia delegando tareas en el pasado y se niega a volver a intentarlo por las consecuencias
  • Piensa que dentro su equipo nadie está capacitado para asumir la ejecución de ciertos trabajos
  • Considera que se pierde más tiempo explicando, enseñando y delegando que haciéndolo por si mismo

Sea por cualquiera de estos motivos u otros, el resultado es que al final ese gestor no delega trabajo en su equipo. Esta decisión a su vez acarrea problemas internos y externos al conjunto de la empresa, y todos acaban pagando las consecuencias de alguna manera:

  • Las tareas se encolan porque el gestor no da abasto creando un cuello de botella
  • El equipo no asume tareas relevantes porque las acapara el gestor, impidiendo de esta forma que el equipo se desarrolle profesionalmente y que tenga visibilidad de la organización
  • El gestor se consume en ciertas operaciones que bien podría realizar una persona menos cualificada o con menor responsabilidad
  • La dirección de la organización entiende que sólo puede confiar en el gestor para sacar las tareas adelante y pierde el foco de ciertas personas valiosas del equipo, pudiendo llegar a dejar marchar talento

En definitiva, es un problema más serio de lo que se puede pensar ya que el no saber o el no querer delegar siempre termina generando conflictos al largo plazo.

Aunque existen casos de libro, realmente se debe ir más allá y entender que no todos los gestores son seres “malvados” que no delegan porque quieren “acaparar poder” o piensan que “sus subordinados son unos inútiles”. He conocido casos en que verdaderamente estas personas no se dan cuenta de que deberían delegar parte de sus tareas, simplemente no lo ven. En ocasiones incluso puede suceder que sean profesionales adictos al trabajo que prefieran ejecutarlo todo ellos solos.

Por eso es tan importante hablar con tus colegas y entender cómo lo gestionan ellos, y también escuchar las críticas, necesidades e inquietudes de tu equipo. Un buen gestor, aunque a veces se equivoque, intentará delegar en las personas más adecuadas que estén a su disposición, asumirá la responsabilidad, y dará visibilidad a sus superiores de las actividades de su equipo.

Piensa: ¿te resistes a delegar tareas en tu equipo? ¿por qué?

(imagen de opensourceway)

julio 13, 2012

10 señales de que lo estás haciendo bien

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 14:17
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Durante todos estos meses en los que he estado compartiendo ideas en el blog sobre cómo ser un buen gestor de equipos, he buscado diversa información en Internet y me he encontrado en varias ocasiones con publicaciones en las que se escribía sobre los “7 indicadores de que lo estás haciendo mal”, los “5 síntomas de que eres un mal jefe”, los “10 motivos por los que tu equipo te odia”, etc.

Me gustaría cambiar esa visión negativa de la relación entre el gestor y su equipo, centrándome en algunas señales que te confirmen que lo estás haciendo bien. Te enumero a continuación 10 puntos sin un orden específico que seguramente ya estás realizando:

  1. Escuchas a tu equipo y en general a la empresa. Das la oportunidad a las personas que trabajan contigo de que te cuenten sus problemas y sus ideas por igual.
  2. Tienes tus momentos napoleónicos. Sabes tomarte tu tiempo para retirarte en el momento adecuado a meditar sobre lo que va bien y lo que va mal, evaluando y creando tu estrategia al corto, medio y largo plazo, independientemente de las urgencias que existen en el día a día.
  3. Comunicas en plazo y forma tus decisiones. Transmites la información necesaria a tu equipo y al resto de la empresa a tiempo, sin que se adelanten otros canales de comunicación, y de la manera correcta.
  4. Huyes del alarmismo. Sabes mantener la calma ante situaciones complicadas y no exageras aquellas que no tienen importancia.
  5. El resto de gestores de la empresa cuentan con tu opinión. Te encuentras que regularmente colegas de la dirección, mandos intermedios o responsables de tu empresa se acercan a tu despacho a consultarte o te llaman para conocer tu opinión sobre diferentes temas.
  6. Reconoces el trabajo de tu equipo. No le quitas el mérito a aquellos miembros de tu equipo que han hecho un buen trabajo para figurar tú primero, sino que les invitas a aquellas reuniones donde tus superiores os dan la enhorabuena.
  7. Tomas decisiones. No dejas que los problemas se pudran o que haya una cultura de hechos consumados, sabes que las decisiones tomadas pueden salir bien o mal, pero que generalmente la peor de las opciones es no hacer nada.
  8. Entiendes las necesidades de la dirección y de la empresa. Estás alineado con lo que la organización demanda, aportas ideas y soluciones apoyado por tu equipo.
  9. Mides para mejorar. Usas las métricas y los indicadores para saber dónde estás y adónde quieres llegar, no para el mero control y microsupervisión del equipo.
  10. Das feedback regularmente. Para bien y para mal, hablas constantemente con el equipo, no esperas a la reunión de desempeño anual para transmitirles tu opinión.

Si te reconoces en todos o al menos en alguno de estos puntos, es que estás haciendo un buen trabajo. Lo importante es no olvidar aquellos que ya realizas y avanzar en el resto para mejorar en tu progreso como gestor.

Piensa: ¿qué otras señales indican que estás haciendo un buen trabajo?

(imagen de Leo Reynolds)

mayo 16, 2012

Gestor para todo


Recientemente, y en relación a la próxima salida a bolsa de Facebook he podido leer en diferentes medios la cuestión de si Mark Zuckerberg es el CEO adecuado para la empresa, ahora que se convierte en una entidad con accionariado público. Con 28 años Zuckerberg ha demostrado que no sólo supo crear una startup de éxito, sino que ha cruzado el abismo y 8 años después dirige la red social más importante (le pese a quien le pese). Pero parece que algunos grupos de accionistas dudan y piensan que quizás no sea el CEO más apropiado para dar los siguientes pasos. 

Saber llevar un equipo de personas en una situación concreta no quiere decir necesariamente que puedas llevar otro equipo diferente, más grande, más complejo o más ambicioso. Llegado el momento de ese desafío algunas personas estarán preparadas y otras no. Por ejemplo, si eres el gestor de una unidad de negocio, este cargo puede ser un buen posicionamiento para más adelante dirigir toda la empresa, pero no tiene porque ser así: quizás tu unidad de negocio sea demasiado pequeña o demasiado especializada y no hayas podido adquirir toda la experiencia empresarial necesaria.

Lo que quiero decir con esto es que entiendo a los accionistas: no es lo mismo gestionar la startup de moda que una gran compañía cotizada en bolsa. No es igual. Muy probablemente sean necesarias habilidades diferentes porque habrá que crear valor de forma diferente. Y el problema es que si el CEO no sabe marcharse a tiempo y se aferra a su puesto, su mala gestión puede llevar a la empresa al fracaso.

En el caso concreto de Mark Zuckerberg no creo que su juventud sea un problema, además, se ha rodeado de un buen equipo, entiende lo que necesita el mercado y sabe competir con otras redes sociales brillantemente. Quizás su mayores retos sean por un lado la comunicación y la gestión de los medios, y por otro lado la capacidad de seguir haciendo crecer a Facebook de maneras con las que no esté 100% alineado.

Quizás Facebook necesite otro tipo de gestión para que la empresa sea rentable en el futuro, pero a día de hoy me cuesta mucho pensar que haya alguien mejor posicionado para dirigir la empresa.  Apuesto por Zuckerberg, seguro que mejorará en aquellas capacidades que hoy no domina, al fin y al cabo, todo CEO y gestor de equipos debe estar permanentemente aprendiendo y él seguramente lo hará.

Piensa: ¿qué opinas de la necesidad de cambiar de gestor en una empresa que pasa a cotizar en bolsa?

(imagen de Guillaume Paumier)

febrero 28, 2012

Gestionar y ejecutar son cosas diferentes


En el pasado he trabajado en equipos en los que la gente se quejaba de que su jefe no sabía hacer nada de lo que ellos sí sabían realizar. Cuántas veces hemos escuchado que el jefe de un amigo es un incompetente porque no tiene ni idea de hacer lo que nuestro amigo domina. He de reconocer que yo también he llegado a pensar de esta manera.

Management does not equal technical capabilities

Sin embargo, es perfectamente comprensible que el gestor de un equipo no sepa hacer tan bien como su equipo alguna operación, o en ocasiones que no lo sepa ni hacer. Este hecho por sí solo no significa en absoluto que un profesional sea un mal gestor.

Obviamente un buen gestor de equipos debe tener un buen conocimiento de lo que su equipo ejecuta para poder comprender cuando una acción está bien hecha, realizar el seguimiento de las tareas, asignar recursos a proyectos, contratar personal, etc. Además, muchos gestores suelen ser promocionados desde el área de operaciones donde destacaban especialmente (a veces sin mucho sentido como ya se ha comentado en otros posts) lo que ya de por sí les da ese conocimiento.

Se tiende desde el equipo a idealizar el concepto del gestor que es “bueno” porque tiene grandes capacidades técnicas, cuando en realidad el papel por el que le pagan no es por “hacer” sino por coordinar, contratar, despedir, formar, comunicar,… en definitiva por gestionar. Por lo tanto, más allá incluso de si sabe o no sabe, no debe hacer estas tareas. ¿Os imagináis al Director General de una empresa de transporte urgente de mercancías llevando personalmente un camión para entregar un paquete y así demostrar que sabe realizar esta operación?

Este post viene a colación de que algunos jefes y gestores se abruman porque desde sus equipos les echan en cara su falta de conocimientos técnicos o capacidades de ejecución. Nada más alejado de la realidad, el gestor debe saber comunicar que su puesto es de gestión, y gestionar no es ejecutar, son dos cosas diferentes para las que se necesitan capacidades diferentes.

Piensa: ¿te has encontrado con esta situación en tu equipo y has sabido explicar cuál es tu papel y cuál es el de tu equipo?

enero 29, 2012

Mantener la calma y quitarse de medio


Recientemente hablaba con un compañero de trabajo sobre una reflexión muy interesante de cara a enfocar proyectos que se ejecutan con clientes con los que no nos estamos entendiendo. Y es que a veces es difícil congeniar con todos los clientes con los que trabajas, sobre todo si tienes una cartera numerosa.

La realidad es que en ocasiones el progreso de un proyecto puede no ir fluido porque el jefe de proyecto no congenia con su homónimo en el cliente. Aunque la casuística de por qué un jefe de proyecto puede no funcionar es infinita, es importante que si el proyecto se atasca por estos motivos se mantenga la calma, y este jefe de proyecto se quite de en medio (ya seas tú o alguien de tu equipo) y se sustituya por otro de perfil equivalente o más sénior.

Más adelante se pueden investigar las causas del problema (que como ya digo, pueden ser infinitas y estar localizadas en tu jefe de proyecto, en el cliente o en ambos). Lo primordial en esta situación es que el cliente note que se está realizando un cambio de dinámica y que se tenga en mente lo siguiente:

  1. Que el cliente no perciba el cambio como un problema (de aquí la idea de sustituir al jefe de proyecto con un perfil más sénior)
  2. Que se retome el proyecto con la mayor calidad de ejecución posible buscando la satisfacción del cliente
  3. Que los cambios tengan el menor impacto en los costes del proyecto (ya que si el nuevo jefe de proyecto es más sénior, su coste será mayor, además del tiempo de adaptación, etc.)
  4. Informar prudentemente a nuestro equipo de lo que está pasando

Por último es fundamental no juzgar precipitadamente al jefe de proyecto saliente. Más tarde, se puede hacer un post mórten de lo acontecido, recabando información del antiguo jefe de proyecto y del nuevo, del equipo, y también del cliente, y con todos estos datos tomar las decisiones adecuadas.

Piensa: cuando el jefe de proyecto no congenia con un cliente ¿le sustituyes con la necesaria rapidez?

(imagen de raumish)

enero 19, 2012

El gestor tapón

Filed under: Gestor,Operación — Alberto MSH @ 11:00
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En tu papel como gestor de equipos lo normal será que tengas uno o varios responsables que supervisen tu trabajo. Dependiendo de tu posición en la jerarquía de la empresa, tus responsables estarán más o menos cerca de la dirección ejecutiva (incluso puede que tú formes parte de esa dirección), y por lo tanto manejarás más o menos información relevante y tendrás más o menos visibilidad de los puestos directivos.

Es fundamental entender la importancia de la visibilidad que das a tu equipo de la organización, y en especial de los responsables que están por encima de ti, cerca de las tomas de decisión empresarial. Obviamente, no toda la información que se te transmita por tus responsables o que tú manejes puede ser compartida, pero es vital que se dé visibilidad a los diferentes miembros de tu equipo en dos sentidos:

- Por un lado, tu equipo debe recibir información regular y a tiempo de qué está pasando en la empresa para evitar, en la medida de lo posible, que rumores y canales de comunicación paralelos se conviertan en fuentes fidedignas de información de forma regular, un equipo desinformado es un equipo que se siente abandonado por su gestor

- Por otro lado, es muy importante que la dirección y tus responsables tengan visibilidad del trabajo que hacen las personas que están a tu cargo, quién es importante, quién está haciendo un buen trabajo, en quién se puede confirar cuando tú no estás disponible, etc. de esta manera el equipo se siente involucrado y valorado, y pensarán que su gestor vela por su integración en la empresa y por su carrera profesional

Es decir, es un tema de visibilidad bidireccional en el que tú te conviertes en un facilitador.

Si por el contrario te conviertes en un gestor tapón, bloqueando habitualmente el acceso de tu equipo a tus superiores, filtrando y microgestionando constante la información que fluye desde o hacia tus responsables, no sólo minarás la moral de tu equipo, sino que muy raramente conseguirás que se sientan implicados y por lo tanto serás incapaz de retener el talento.

Piensa: ¿eres un gestor facilitador o eres un gestor tapón?

(imagen de hey mr glen)

diciembre 16, 2011

Marcar o no marcar las distancias


Ser gestor de equipos es difícil. Ser un buen gestor de equipos es muy difícil. Pero sin duda alguna, e incluso aunque la rotación de tu equipo sea muy alta, tienes que medir bien la distancia que marcas entre tu equipo y tú. Este es un tópico que ya he tocado de pasada en diferentes posts relacionados con el uso de facebook, con la cultura de empresa, con la gestión de la competitividad, etc. 

Generalmente  en estos casos la virtud suele estar en el término medio: demasiada cercanía hará que se pierda la perspectiva de la jerarquía, demasiada lejanía hará que el equipo piense que le ignoras.

Pero los matices probablemente se definan a partir la cultura de empresa y del tipo de organización en la que gestiones a tu equipo (no es lo mismo una gran consultora que una pequeña start-up) y también de tu personalidad.

Sin embargo, en este aspecto de la gestión yo lo tengo claro. Si queremos formar un equipo donde la gente colabore los unos con los otros, haya un buen ambiente de trabajo y el día a día sea motivador, interesante, agradable y valioso, el gestor del equipo debe implicarse en el mismo y sembrar para cosechar. Es imposible tener lo anterior y marcar una distancia grande entre tu equipo y tú, porque esos profesionales son personas, y la gente entenderá que si existe tanta distancia entre el gestor y el equipo, la importancia de cada uno de los individuos para ti será baja: creerán que pasas de ellos.

Piensa: ¿cuánta distancia marcas con tu equipo? ¿te permite tu empresa ser cercano en el trato?

(imagen de Olga Berrios)

diciembre 9, 2011

El convidado de piedra

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 22:49
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El día a día de un gestor de equipos puede ser complicado al tener que manejar numerosos proyectos de diferente naturaleza. En ocasiones, si el volumen de trabajo es grande y la disparidad de aspectos a tratar es amplia, puede llegar a ser imposible estar al tanto y seguir con detalle todas la reuniones en las que se tiene que participar.

A veces, nuestra presencia en muchas de estas reuniones a las que se nos convoca resulta de poca utilidad, más allá de estar enterados de primera mano de lo que está ocurriendo. Pero también sucede que, en ocasiones, los participantes de la reunión esperan que entre las personas de tu equipo que asisten se encuentre una de su misma jerarquía. También puede ocurrir que nuestro responsable nos ordene asistir en su lugar a una reunión no programada. O que tengamos que hacer de respaldo a algún compañero durante sus vacaciones.

Los motivos pueden ser múltiples, pero lo importante es no asistir como el convidado de piedra, que es aquel que no interviene en la reunión y pasa desapercibido o es ignorado por los anfitriones. Para ello es crucial entender:

  • Si realmente tiene sentido asistir a la reunión
  • Cuál será nuestra participación en la misma y si se espera que tomemos alguna decisión
  • En el caso de no tener clara nuestra asistencia valorar si:
    • Es posible excusarse sin dejar a la empresa mal representada
    • Es posible excusarse sin ofender a ningún participante
    • Podemos delegar la asistencia en alguien del equipo con mejor conocimiento de la materia que se trata
  • En el caso de no asistir:
    • Avisar a los participantes y/o al convocante de la reunión
    • Si asiste alguien de nuestro equipo, hacer después seguimiento de la misma

En definitiva, siempre que sea posible se debe tratar de no asistir a aquellas reuniones en las que no aportamos nada. Además, nunca se debe entender que por omisión aceptamos o acatamos algún tema que se detalla y que no conocemos o no entendemos; siempre es mejor explicar que no podemos tomar una decisión en ese momento y que tendremos que consultarlo.

Piensa: ¿te ves involucrado en multitud de reuniones como el convidado de piedra?

noviembre 19, 2011

Gestor bombero

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 14:57
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Ayer tuve una sesión en el IE muy interesante donde se habló sobre gestión emprendedora. Relacionado con este tema recomiendo el excelente blog de Manuel Bermejo. Durante la charla salió un aspecto que, reflexionando hoy, me parece sumamente interesante para el gestor de equipos: la dualidad gestor-bombero.

Reconozco que yo tiendo a ser un gestor-bombero, no puedo evitarlo, probablemente va en mi carácter. Es decir, me termino involucrando en la operativa del día a día priorizando en ocasiones lo urgente frente a lo importante, y poniendo mucho esfuerzo en aquellas tareas que deberían ejecutar los desarrolladores, los ingenieros, los consultores, los jefes de proyecto, etc. A veces, incluso, asumiendo alguno de estos roles en su totalidad para ciertos proyectos.

Obviamente, el estar apagando fuegos constantemente no debería ser tu labor. Si eres un gestor de equipos no puedes estar permanentemente dedicado a las emergencias del día a día, porque fundamentalmente ni te han seleccionado para estas tareas ni te pagan por ello. Una cosa es interesarse e incluso involucrarse en aquellas actividades que tengan especial interés estratégico para el departamento o para la empresa, otra cosa diferente es hacer de hombre orquesta y bombero apaga fuegos.

Sin embargo, creo que es positivo para no distanciarse del equipo y para no perder contacto con la realidad del día a día, hacer un poco de bombero de vez en cuando, teniendo cuidado de que el equipo no te arrastre constantemente a estas tareas, ya que si pueden, lo harán.

Piensa: ¿acabas siendo un gestor-bombero?

(imagen de Alberto MSH)

noviembre 7, 2011

Parecido no es lo mismo (II)


En relación a mi último post, parecido no es lo mismo, he podido comentar con un colega un aspecto muy importante sobre la realidad de promocionar a alguien de nuestro equipo para, a su vez, gestionar (sub)equipos o hacer de respaldo: cómo tomar la decisión sobre la persona adecuada.

Cuando nos toque decidir quién será la persona más adecuada para gestionar a otras personas que están bajo nuestra responsabilidad, en esa decisión se suelen ponderar diferentes aspectos sobre las capacidades, formación y experiencia de los candidatos. Especialmente, suele pesar mucho los años experiencia, y en particular, los años acumulados en la propia empresa.

Este último punto es importante, en mi opinión, pues un profesional que haya pasado mucho tiempo en la empresa tendrá un dominio claro de quién es quién en la organización, del negocio, de la cultura de empresa, etc. pero, nuevamente, no necesariamente debe ser la persona más indicada para gestionar a un equipo.

Es más, llevar mucho tiempo trabajando en una empresa no equivale directamente a tener mucha experiencia. Puede que sí o puede que no, puede que llevar mucho tiempo en la empresa implique que eres valioso para la misma, pero no necesariamente es así. Puede que una persona con menos años en la compañía, pero con una experiencia más rica en otras empresas o países sea más adecuada. Depende.

Al igual que el respeto y los galones se ganan, no se imponen, el valor de un profesional dentro de la empresa se debería juzgar por lo que cada uno realiza y por lo que es capaz de hacer en el futuro. Si encaja con los valores de un buen gestor de equipos, entonces esa persona (independientemente del tiempo que lleve trabajando en la empresa), será la ideal para ser promocionada.

Piensa: a la hora de promocionar a un compañero ¿dejas que influya la presión de disponer en el equipo de una persona con muchos años trabajados en la empresa?

(imagen de Zamzara)

noviembre 5, 2011

Parecido no es lo mismo

Filed under: Gestor — Alberto MSH @ 16:59
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Hace tiempo realice una entrevista en una big four española. Durante la reunión que mantuve con uno de los responsables de la firma hablamos de varios temas, pero recuerdo con claridad que me preguntó cuál era el campo donde me encontraba más a gusto, donde me resultaba más natural realizar mi trabajo. Yo contesté rápidamente que como gestor de equipos. Su respuesta fue clara “ya… a parte de eso…”.

Y es que esta forma de pensar está muy extendida, es decir, dar por hecho que la gestión de equipos en un mando intermedio o en un responsable de departamento viene de serie.

Es comprensible ya que a un gestor de equipos normalmente se le tiene que exigir a su vez otras capacidades (técnicas, financieras, comerciales, de desarrollo de negocio, marketing, etc.), pero esto no quiere decir que gestionar el propio equipo no sea, probablemente, el activo más importante en este tipo de roles, la base sobre la que se apoyan el resto.

El dar por hecho en estos profesionales este conjunto de capacidades trae consigo la inevitable promoción a gestor de equipos a personas que son grandes técnicos o grandes comerciales, pero que fallan estrepitosamente gestionando personas.

Hay que tener en cuenta que a su vez nosotros acabaremos con el tiempo promocionando a gente a que gestione equipos: ya sean subáreas que dependen de nosotros o a una persona que nos haga de respaldo cuando nosotros no estamos disponibles. No podemos cometer este tipo de errores. El mejor de nuestros técnicos no tendrá por qué ser la persona que nos sustituya en la coordinación de reuniones de seguimiento, por ejemplo.

Piensa: ¿a quién delegas tus tareas?

(imagen de much0)

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