Las siete reglas de IDEO

De mis sesiones en el Instituto de Empresa, y para aquellos gestores de equipos que no conozcáis a la empresa californiana IDEO, os cuento que es un referente en el diseño de productos y soluciones al nivel mundial y os invito a que repaséis en su página web sus ideas y proyectos ya que son muy inspiradores.

Lo que quería compartir aquí con vosotros de esta fantástica empresa es que, dentro de la gestión de equipos, marcan la excelencia en la práctica del brainstorming. Para que este brainstorming sea exitoso, se basan en siete reglas que son muy interesantes y merece la pena repasar:

1. Pospón el juicio crítico. No se trata de que no se critiquen las ideas (para eso siempre hay tiempo). El principio que subyace de esta regla es que al comienzo, cuando surgen las ideas, o los esbozos de las ideas, éstas son muy frágiles, y por lo tanto fácilmente criticables desde diferentes ángulos. Si no dejamos que las ideas se armen, se vayan construyendo, podemos incurrir en el error de descartar ideas brillantes de forma prematura.
2. Promociona las ideas más locas. Generalmente, esa asociación que los demás no vemos, esa idea brillante fuera de contexto, salen de ideas inicialmente extravagantes, raras, extrañas… locuras en definitiva. Si no dejamos que esa locura salga a la luz, es difícil romper con lo establecido, y por lo tanto no facilitamos la creatividad ni tampoco la innovación.
   
3.  Construye sobre las ideas de otros. Ser constructivo y tratar de aportar sobre las ideas que otros han propuesto es bueno. Genera confianza en la idea original y la mejora.
4.  Mantente enfocado en el tema. Es decir, no divagues mucho con la idea consumiendo un tiempo excesivo, pero antes de saltar de tema en tema, tratad de explotar aquella idea que se esté abordando (ya que saltar prematuramente entre ideas puede provocar que una propuesta brillante no se desarrolle o que se abandone).
   
5. Una conversación cada vez. El nombre lo dice todo, simplemente se trata de no divergir entre diferentes ideas sin control. Parece sensato.
6. Sé visual. Utiliza medios visuales para compartir tus ideas. Pinta, dibuja, etc. Utiliza todo aquello que permita transmitir visualmente mejor las ideas. Facilítalo.
   
7. Ve a por cantidad. Genera el mayor número de ideas posible en estas sesiones de brainstorming, siempre hay tiempo para descartar las peores y seleccionar las mejores.
   

Como podéis leer, son unas reglas sencillas pero poderosas, y no tan fácil de mantener siempre en un brainstorming. Si en tu papel de gestor de equipos te toca coordinar uno o delegar esta responsabilidad en alguien, es una buena idea que se tengan estas siete reglas en la cabeza.

Por último os dejo un famoso video del rediseño del carrito de la compra encargado a IDEO, que ilustra todo lo anterior muy claramente.

Piensa: ¿Cuándo haces brainstorming sueles potenciar este tipo de reglas?

(imagen de annais)

El gestor tapón

En tu papel como gestor de equipos lo normal será que tengas uno o varios responsables que supervisen tu trabajo. Dependiendo de tu posición en la jerarquía de la empresa, tus responsables estarán más o menos cerca de la dirección ejecutiva (incluso puede que tú formes parte de esa dirección), y por lo tanto manejarás más o menos información relevante y tendrás má o menos visibilidad de los puestos directivos.

Es fundamental entender la importancia de la visibilidad que das a tu equipo de la organización, y en especial de los responsables que están por encima de ti, cerca de las tomas de decisión empresarial. Obviamente, no toda la información que se te transmita por tus responsables o que tú manejes puede ser compartida, pero es vital que se dé visibilidad a los diferentes miembros de tu equipo en dos sentidos:

- Por un lado, tu equipo debe recibir información regular y a tiempo de qué está pasando en la empresa para evitar, en la medida de lo posible, que rumores y canales de comunicación paralelos se conviertan en fuentes fidedignas de información de forma regular, un equipo desinformado es un equipo que se siente abandonado por su gestor

- Por otro lado, es muy importante que la dirección y tus responsables tengan visibilidad del trabajo que hacen las personas que están a tu cargo, quién es importante, quién está haciendo un buen trabajo, en quién se puede confirar cuando tú no estás disponible, etc. de esta manera el equipo se siente involucrado y valorado, y pensarán que su gestor vela por su integración en la empresa y por su carrera profesional

Es decir, es un tema de visibilidad bidireccional en el que tú te conviertes en un facilitador.

Si por el contrario te conviertes en un gestor tapón, bloqueando habitualmente el acceso de tu equipo a tus superiores, filtrando y microgestionando constante la información que fluye desde o hacia tus responsables, no sólo minarás la moral de tu equipo, sino que muy raramente conseguirás que se sientan implicados y por lo tanto serás incapaz de retener el talento.

Piensa: ¿eres un gestor facilitador o eres un gestor tapón?

(imagen de hey mr glen)

El lado oscuro es poderoso

Dentro de tu trayectoria profesional como gestor de equipos, seguramente habrá momentos en los que cambies de empresa o de organización para mejorar tu situación profesional, el salario, las condiciones, etc. Son pasos naturales dentro de la carrera de cualquier profesional.

Es una tentación bastante usual que, a la hora de formar un nuevo equipo en la empresa a la que llegas, pienses en personas que han estado trabajando contigo en la anterior organización y que son valiosos para ti. Es lógico pensar que si en tu anterior empresa funcionaron bien contigo, puede ser una buena idea hacerles una oferta e incorporarlos a tu nuevo equipo.

Aunque el mercado de trabajo es libre, y si el trabajador y la empresa están de acuerdo poco se puede decir, hay que tener en cuenta una serie de consideraciones antes de hacer este tipo de movimientos:

• Por un lado hay que entender que si tu marcha ya ha provocado un impacto serio en la organización que dejaste, quitarles más recursos valiosos en el corto plazo no les va a ayudar precisamente a reorganizarse
• Por otro lado, hay que estudiar la relación profesional y personal que mantienes con tus antiguos compañeros de trabajo, ya que acciones agresivas ofertando a ex-compañeros para formar un nuevo equipo se pueden convertir en malentendidos y futuros problemas
• Por último, no hay que olvidar que la relación entre tu nueva empresa y la antigua se puede resentir por este tipo de movimientos, que cuando menos deberían estar coordinados con tus nuevos responsables para que fuesen conscientes de las decisiones que estás tomando

En resumen, hay que aplicar el sentido común en estos casos y medir las consecuencias de las acciones que tomamos si decidimos llevarnos uno o más recursos de una antigua empresa.

Piensa: ¿ofertarías a tus ex-compañeros de trabajo para crear un nuevo equipo aun sabiendo que causas un problema a tu antigua empresa?

(imagen de cesar_sanchez1)

Los números del 2011

La gente de WordPress me ha mandado estos números que quiero compartir con todos vosotros. Son humildes, pero poco a poco el blog va ganando en visitas.

http://buengestor.wordpress.com/2011/annual-report/

 

Marcar o no marcar las distancias

Ser gestor de equipos es difícil. Ser un buen gestor de equipos es muy difícil. Pero sin duda alguna, e incluso aunque la rotación de tu equipo sea muy alta, tienes que medir bien la distancia que marcas entre tu equipo y tú. Este es un tópico que ya he tocado de pasada en diferentes posts relacionados con el uso de facebook, con la cultura de empresa, con la gestión de la competitividad, etc. 

Generalmente  en estos casos la virtud suele estar en el término medio: demasiada cercanía hará que se pierda la perspectiva de la jerarquía, demasiada lejanía hará que el equipo piense que le ignoras.

Pero los matices probablemente se definan a partir la cultura de empresa y del tipo de organización en la que gestiones a tu equipo (no es lo mismo una gran consultora que una pequeña start-up) y también de tu personalidad.

Sin embargo, en este aspecto de la gestión yo lo tengo claro. Si queremos formar un equipo donde la gente colabore los unos con los otros, haya un buen ambiente de trabajo y el día a día sea motivador, interesante, agradable y valioso, el gestor del equipo debe implicarse en el mismo y sembrar para cosechar. Es imposible tener lo anterior y marcar una distancia grande entre tu equipo y tú, porque esos profesionales son personas, y la gente entenderá que si existe tanta distancia entre el gestor y el equipo, la importancia de cada uno de los individuos para ti será baja: creerán que pasas de ellos.

Piensa: ¿cuánta distancia marcas con tu equipo? ¿te permite tu empresa ser cercano en el trato?

(imagen de Olga Berrios)

El convidado de piedra

El día a día de un gestor de equipos puede ser complicado al tener que manejar numerosos proyectos de diferente naturaleza. En ocasiones, si el volumen de trabajo es grande y la disparidad de aspectos a tratar es amplia, puede llegar a ser imposible estar al tanto y seguir con detalle todas la reuniones en las que se tiene que participar.

A veces, nuestra presencia en muchas de estas reuniones a las que se nos convoca resulta de poca utilidad, más allá de estar enterados de primera mano de lo que está ocurriendo. Pero también sucede que, en ocasiones, los participantes de la reunión esperan que entre las personas de tu equipo que asisten se encuentre una de su misma jerarquía. También puede ocurrir que nuestro responsable nos ordene asistir en su lugar a una reunión no programada. O que tengamos que hacer de respaldo a algún compañero durante sus vacaciones.

Los motivos pueden ser múltiples, pero lo importante es no asistir como el convidado de piedra, que es aquel que no interviene en la reunión y pasa desapercibido o es ignorado por los anfitriones. Para ello es crucial entender:

• Si realmente tiene sentido asistir a la reunión
• Cuál será nuestra participación en la misma y si se espera que tomemos alguna decisión
• En el caso de no tener clara nuestra asistencia valorar si:
• Es posible excusarse sin dejar a la empresa mal representada
• Es posible excusarse sin ofender a ningún participante
• Podemos delegar la asistencia en alguien del equipo con mejor conocimiento de la materia que se trata
• En el caso de no asistir:
• Avisar a los participantes y/o al convocante de la reunión
• Si asiste alguien de nuestro equipo, hacer después seguimiento de la misma

En definitiva, siempre que sea posible se debe tratar de no asistir a aquellas reuniones en las que no aportamos nada. Además, nunca se debe entender que por omisión aceptamos o acatamos algún tema que se detalla y que no conocemos o no entendemos; siempre es mejor explicar que no podemos tomar una decisión en ese momento y que tendremos que consultarlo.

Piensa: ¿te ves involucrado en multitud de reuniones como el convidado de piedra?

Gestor bombero

Ayer tuve una sesión en el IE muy interesante donde se habló sobre gestión emprendedora. Relacionado con este tema recomiendo el excelente blog de Manuel Bermejo. Durante la charla salió un aspecto que, reflexionando hoy, me parece sumamente interesante para el gestor de equipos: la dualidad gestor-bombero.

Reconozco que yo tiendo a ser un gestor-bombero, no puedo evitarlo, probablemente va en mi carácter. Es decir, me termino involucrando en la operativa del día a día priorizando en ocasiones lo urgente frente a lo importante, y poniendo mucho esfuerzo en aquellas tareas que deberían ejecutar los desarrolladores, los ingenieros, los consultores, los jefes de proyecto, etc. A veces, incluso, asumiendo alguno de estos roles en su totalidad para ciertos proyectos.

Obviamente, el estar apagando fuegos constantemente no debería ser tu labor. Si eres un gestor de equipos no puedes estar permanentemente dedicado a las emergencias del día a día, porque fundamentalmente ni te han seleccionado para estas tareas ni te pagan por ello. Una cosa es interesarse e incluso involucrarse en aquellas actividades que tengan especial interés estratégico para el departamento o para la empresa, otra cosa diferente es hacer de hombre orquesta y bombero apaga fuegos.

Sin embargo, creo que es positivo para no distanciarse del equipo y para no perder contacto con la realidad del día a día, hacer un poco de bombero de vez en cuando, teniendo cuidado de que el equipo no te arrastre constantemente a estas tareas, ya que si pueden, lo harán.

Piensa: ¿acabas siendo un gestor-bombero?

(imagen de Alberto MSH)

Parecido no es lo mismo (II)

En relación a mi último post, parecido no es lo mismo, he podido comentar con un colega un aspecto muy importante sobre la realidad de promocionar a alguien de nuestro equipo para, a su vez, gestionar (sub)equipos o hacer de respaldo: cómo tomar la decisión sobre la persona adecuada.

Cuando nos toque decidir quién será la persona más adecuada para gestionar a otras personas que están bajo nuestra responsabilidad, en esa decisión se suelen ponderar diferentes aspectos sobre las capacidades, formación y experiencia de los candidatos. Especialmente, suele pesar mucho los años experiencia, y en particular, los años acumulados en la propia empresa.

Este último punto es importante, en mi opinión, pues un profesional que haya pasado mucho tiempo en la empresa tendrá un dominio claro de quién es quién en la organización, del negocio, de la cultura de empresa, etc. pero, nuevamente, no necesariamente debe ser la persona más indicada para gestionar a un equipo.

Es más, llevar mucho tiempo trabajando en una empresa no equivale directamente a tener mucha experiencia. Puede que sí o puede que no, puede que llevar mucho tiempo en la empresa implique que eres valioso para la misma, pero no necesariamente es así. Puede que una persona con menos años en la compañía, pero con una experiencia más rica en otras empresas o países sea más adecuada. Depende.

Al igual que el respeto y los galones se ganan, no se imponen, el valor de un profesional dentro de la empresa se debería juzgar por lo que cada uno realiza y por lo que es capaz de hacer en el futuro. Si encaja con los valores de un buen gestor de equipos, entonces esa persona (independientemente del tiempo que lleve trabajando en la empresa), será la ideal para ser promocionada.

Piensa: a la hora de promocionar a un compañero ¿dejas que influya la presión de disponer en el equipo de una persona con muchos años trabajados en la empresa?

(imagen de Zamzara)

Parecido no es lo mismo

Hace tiempo realice una entrevista en una big four española. Durante la reunión que mantuve con uno de los responsables de la firma hablamos de varios temas, pero recuerdo con claridad que me preguntó cuál era el campo donde me encontraba más a gusto, donde me resultaba más natural realizar mi trabajo. Yo contesté rápidamente que como gestor de equipos. Su respuesta fue clara “ya… a parte de eso…”.

Y es que esta forma de pensar está muy extendida, es decir, dar por hecho que la gestión de equipos en un mando intermedio o en un responsable de departamento viene de serie.

Es comprensible ya que a un gestor de equipos normalmente se le tiene que exigir a su vez otras capacidades (técnicas, financieras, comerciales, de desarrollo de negocio, marketing, etc.), pero esto no quiere decir que gestionar el propio equipo no sea, probablemente, el activo más importante en este tipo de roles, la base sobre la que se apoyan el resto.

El dar por hecho en estos profesionales este conjunto de capacidades trae consigo la inevitable promoción a gestor de equipos a personas que son grandes técnicos o grandes comerciales, pero que fallan estrepitosamente gestionando personas.

Hay que tener en cuenta que a su vez nosotros acabaremos con el tiempo promocionando a gente a que gestione equipos: ya sean subáreas que dependen de nosotros o a una persona que nos haga de respaldo cuando nosotros no estamos disponibles. No podemos cometer este tipo de errores. El mejor de nuestros técnicos no tendrá por qué ser la persona que nos sustituya en la coordinación de reuniones de seguimiento, por ejemplo.

Piensa: ¿a quién delegas tus tareas?

(imagen de much0)

La gestión de la burocracia

Si trabajas en una organización grande como gestor de equipos probablemente ya lo habrás sufrido, si te van a promocionar como tal en el futuro, lo sufrirás: la burocracia interna.

La mayoría de las empresas y organizaciones con un tamaño considerable y diversos emplazamientos, suelen tener un nivel de burocracia interna importante, procedimientos tediosos que suelen involucrar a muchas de las tareas que un gestor de equipos se suele encontrar en su día a día:

• Solicitar  un portátil para una nueva incorporación al equipo
• Ordenar ticket restaurante para un proyecto
• Completar las hojas de actividad
• Tramitación de viajes
• Aprobación de gastos asociados a los proyectos
• Etc.

Todos estos ejemplos suelen requerir de la intervención de varias personas y departamentos, con el consiguiente “papeleo” y demora de los mismos.

Como gestor de equipos, es fundamental que te familiarices con esta burocracia interna de la organización, que conozcas los procesos y los procedimientos asociados, las herramientas tecnológicas para tramitarlos y, sobre todo, que identifiques a las personas que te van a solucionar su gestión.

Para un equipo no hay nada más frustrante que tener gastos acumulados y retenidos durante meses, o recibir constantes correos electrónicos de que las horas no están imputadas cuando no pueden hacerlo porque no tienen habilitado el proyecto o tener que viajar y no tener los billetes de avión el día antes de marchar.

Es tu misión, por lo tanto, facilitar que esta burocracia interna afecte lo menos posible al desarrollo normal del equipo.

Piensa: ¿qué procesos suelen tener más trámites burocráticos en tu organización?

(imagen de HeartIndustry)